En las décadas recientes, dentro del escenario de la nueva etapa de la mundialización del capital, de los distintos caminos que ha seguido la reestructuración productiva y de la introducción heterodoxa en distintos países del mundo de los “modelos japoneses” de organización laboral, se han modificado las formas de producir, de organizar y de significar el trabajo (Carrillo, et. al., 2009; De la Garza, 2012). Si bien no existe una tendencia única y universal en los cambios en la organización del trabajo, uno de los procesos notorios es la emergencia de una ola de management –dirigida desde las gerencias de recursos humanos y apoyada en las directrices de compañías consultoras y de literatura de gestión– que estimula el cambio organizativo en diversas ramas productivas y de servicios, propagando sistemas de trabajo que exaltan la participación activa y voluntaria del “factor humano” en la consecución de las metas de productividad y de calidad impuestas por las compañías (Altmann, 1991).

Los esfuerzos de las gerencias no sólo se concentran en el refinamiento de los controles
burocráticos y coercitivos, sino que las nuevas formas de organización del trabajo procuran el sometimiento bajo un control normativo de tipo subjetivo, sobre la base de un “cambio cultural”, que preconiza la conciliación de intereses capital-trabajo y la identificación de los obreros con los objetivos impuestos por la empresa. Las estrategias gerenciales de transformación de la subjetividad de los trabajadores, con el fin de capturarla en una forma útil para las necesidades de valorización y acumulación de capital (Gounet, 1999), disponen de un arsenal de mecanismos disciplinarios y de control, que se confrontan y/o articulan en distintos niveles con las tradiciones culturales y las estrategias organizativas –como universos simbólicos y posibilidades de resistencia– que orientan las prácticas de los trabajadores dentro y fuera de los espacios productivos.

En nuestra investigación acerca del estudio de las estrategias empresariales de control y de disciplina obrera, que reconfiguran las subjetividades y las prácticas de producción-reproducción de los trabajadores, abordamos el caso de la empresa Minera Carbonífera Rio Escondido (MICARE), localizada en el norteño estado de Coahuila, México, donde el cambio organizacional se apoyó en la contratación, desde 2006, de la trasnacional consultora de management FranklinCovey. Estudiamos el cambio organizativo en dos dimensiones paralelas; por un lado, la que corresponde a los reacomodos técnicos en las tareas en relación con los objetos, con los medios de trabajo y con las formas de cooperación y coordinación y, por otro, como conjunto de principios y valores que la empresa propone-impone para movilizar la emotividad y la subjetividad de los trabajadores hacia una “nueva filosofía de trabajo”.

En lo que tiene que ver con la revisión y actualización de los procedimientos de trabajo, la introducción de las herramientas del management han refinado las metodologías que incitan a los trabajadores a participar voluntariamente en la propuesta de mejoras en la producción. Utilizando instrumentos como los buzones de sugerencias, los círculos de calidad y las mejoras continuas, las gerencias aseguran la captura de los conocimientos, los recursos subjetivos y la experiencia de los trabajadores, “traduciendo” los conocimientos empíricos en procedimientos técnicos y manuales de trabajo que racionalizan y estandarizan el saber-hacer de los mineros. Como forma de retribución, la empresa ha establecido un sistema de estímulos y recompensas (premios al salario, electrodomésticos, menciones en la publicación oficial del corporativo, entre otras), que no resulta de la negociación entre la empresa y los trabajadores (o sus organizaciones sindicales), sino que es fijado unilateral y arbitrariamente, como un régimen de dádivas al margen de cualquier normatividad o ley que establezca el carácter de los reconocimientos (materiales o simbólicos), y sin referirse a algún monto o retribución salarial por la entrega de los conocimientos prácticos.

Respecto a las técnicas que la empresa utiliza para orientar entre los trabajadores una subjetividad de características funcionales para los objetivos de acumulación de la empresa, analizamos en nuestro estudio cómo la introducción de una terminología “managerial” (con herramientas como el curso Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva) inculca los paradigmas de la “cultura organizacional” a todos los trabajadores y directivos de la empresa. La difusión de una nueva filosofía de trabajo, demanda la trasformación profunda del “interior humano” y de los modos de interacción, al imponerse como marco interpretativo comúnmente compartido para percibir e intervenir operativamente en la realidad de las relaciones sociales de producción en la empresa minera.

El cambio organizacional en MICARE ha proclamado que “la gente es lo primero” e insiste en la defensa de “principios y valores” (honestidad, dignidad, excelencia, etcétera), como movilizadores de las emotividades de los trabajadores que los emplaza a involucrarse y comprometerse íntegramente –como mente, cuerpo y emociones– en el trabajo. Para las gerencias de la empresa minera, el problema ya no sólo es controlar a los obreros desde un orden externo, ni tratarlos como “gorilas amaestrados”; sino que ahora lo que corresponde es dar herramientas a los obreros para que “se conduzcan por ellos mismos”, es decir, para que desde su fuero interno adopten pautas de comportamiento, actitudes y disposiciones emocionales que, según la nueva filosofía, los conducirán al éxito inexorablemente y a las victorias privadas y públicas.

En MICARE, las herramientas de cambio organizacional de la consultora FlanklinCovey han mostrado una capacidad notable para involucrar activamente a los mineros en el logro de las metas empresariales y sus retóricas se han impuesto como pautas de comportamiento disciplinado. No obstante, en las prácticas cotidianas de los mineros –en su lenguaje, sus tradiciones y sus costumbres comunes– se resguardan algunos recursos simbólicos que los trabajadores activan convenientemente como recursos contra las propuestas homogenizantes y de pretensiones universalistas impuestas por la empresa. En esos estratos de la cultura minera se preservan las posibilidades innovadoras, creativas y progresistas –como expresión del carácter social y colectivo de la producción de carbón– de donde los mineros –espontánea o reflexivamente– extraen, seleccionan, reproducen, reproducen y mantienen en posesión, los códigos mineros como recursos para la negociación, la resistencia o confrontación contra el arsenal de técnicas y estrategias que la empresa impone para buscar la dominación del trabajo.

Bibliografía

Altmann, N. (1991), “Nuevas formas de organización del trabajo y representación de la fuerza de trabajo en la fábrica”, en J. J. Castillo (comp.), Las nuevas formas de organización del trabajo. Viejos retos de nuestro tiempo. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social: Madrid.

Carrillo Pacheco, M. A.; Salinas García, R. J. y Martinez Juárez, J. J. (2009), “Efectos Subjetivo-Sociales dentro de las nuevas formas de organización del trabajo (NFOT), en Revista Ciencia@UAQ, Vol. 9, No. 9. págs. 25-35.

De Gaudemar, J-P., (1991), El orden en la producción. Nacimiento y formas de la disciplina de fábrica. Trotta: Madrid.

De la Garza, E., (2012), “La revitalización del debate del proceso de trabajo”, en Revista Latinoamericana de estudios del trabajo. Año 16, Núm. 26. págs. 7-35.

Gounet, T. (1999), Fordismo e Toyotismo na Civilização do Automóvel. Boitempo: São Paulo.

[cita]